商业银行如何加强对基层营业机构"人"的管理

更新时间:2022-06-22 08:29:00 点击:184

在统一法人体制下,国有商业银行基层机构和网点是其经营和管理的基本单位,是全行业务经营的基础,同时,也是国有商业银行经营和管理重点。近几年来,各国有商业银行在基层机构和网点深化改革、拓展业务、防范风险、企业文化建设和思想政治工作方面进行了不断的探索。但纵观国有商业银行基层机构和网点经营管理的现状,基层机构和网点在经营管理方面还存在一些不容忽视的经营管理误区,如任其蔓延和发展,统一法人的经营管理战略在基层机构和网点就不能得到很好的贯彻和落实,进而影响整个国有商业银行的综合竞争能力。在这里,笔者试图通过对国有商业银行基层机构和网点经营管理误区简要分析,探寻应对策略。

国有商业银行基层机构和网点经营管理的误区
分析国有商业银行基层机构和网点经营管理的误区,尽管其表现是多方面的,概括起来主要有以下几方面:

误区之一——统一法人意识不强,容易滋生本位主义思想。当前,各国有商业银行总行正试图通过加强整体规划、完善法人治理结构和加强对基层机构和网点的监管等措施来进一步强化统一法人体制,贯彻全行一盘棋的大局思想。但在具体贯彻落实的过程当中,总行与分行之间、分行与支行之间、支行与支行之间整体联动意识、上下形成整体合力的能力与现代化商业银行的要求存在一定的距离。

误区之二——经营不计成本,成本核算意识不强。当前,国有商业银行的整体盈利水平与其在国民经济的地位不相适应,特别是基层机构的盈利能力更是不容乐观。究其原因,尽管有外部和内部等多方面的原因,但经营不讲成本,成本核算意识不强是制约基层机构提高经营效益的重要因素之一。

误区之三——资源配置不合理。当前,金融内部资源紧缺和浪费现象并存,资源配置不合理业已成为制约商业银行基层机构市场竞争力不断提高的“瓶颈”,特别是对财务资源、人力资源、信贷资源等配置方式和观念还比较落后,没有形成真正按市场配置资源的机制。

误区之四——内部管理行为粗放。近几年来,各国有商业银行围绕两个转变,强化管理,有效遏制了粗放经营行为,树立了良好的集约经营、规范经营形象。但有些基层机构在市场营销、客户资源管理、经营决策和内控管理等方面仍然存在一些粗放经营的痕迹,与现代商业银行的经营管理要求相比还存在很大的差距。

矫正策略
综观国有商业银行经营管理误区的成因,尽管其成因是多方面的,但笔者认为主要是由内部多层次的委托代理关系扭曲、资源配置不合理、财务管理体制不科学、内控制度不健全和对基层机构负责人管理不到位等原因造成的。需要各级管理行引起高度重视,及时矫正。

(一)建立和完善法人治理结构,不断强化统一法人体制
一是按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代商业银行制度的要求,对国有商业银行进行股份制改造,建立和完善国有商业银行法人治理结构。二是高度重视战略规划管理工作,强化发展战略、规划和各项业务经营计划的能力,推动全行整体规划管理工作健康发展。三是不断提高集约化经营管理水平,实施经营观念、经营机制、经营对象、经营手段和经营机构的集约化。四是建立业务处理和信息中心,逐步建立和完善管理信息系统数据库、方法库和模型库,开发决策支持系统,努力提高管理的科技含量。

(二)改进资源配置方式,完善业务综合考评体系
1、实施分类发展战略,优化资源配置。各级管理行要综合考虑基层机构所在区域金融市场环境、业务发展状况和潜力等因素,对业务发展进行系统内部合理分工,编制分类发展综合经营计划,并在财务资源、信贷资源、人力资源、科技资源等方面充分体现区别对待政策,并通过合理的内部资金价格杠杆来调整利益分配格局,全方位调动基层机构拓展目标市场的积极性,形成区位优势,最终实现全行系统的市场定位目标。

2、建立科学的业务综合考评体系。建立和完善相互关联、相对独立的分类发展考评系统、业务状况考评系统和经营绩效考评系统,推动全行经营目标的实现。其中:分类发展考评系统主要通过对区域环境分析,评价各基层机构的发展水平和经营规模,确立基层机构合理的发展预期。考核指标以经营环境指标为主,分别设置当地金融市场容量、当地金融发展速度、发展潜力等指标;业务状况考评系统主要是评价基层机构的业务发展状况在全行中的地位,在同行对比中发现各项业务发展存在的突出问题。考核指标以业务指标为主,分别设置资本回报、非资本要素回报、效益、质量、安全等指标;经营绩效考评系统主要评价经营期间基层机构的业务改善状况,公正地评价经营者的业绩,考核指标设置以新增指标、计划完成指标为主,分别设置效益改善指标、质量改善指标、存款新增指标、效率提高指标、安全指标等。

(三)建立和完善内部控制体系,强化对基层机构的管理
1、加强内部控制制度建设,完善内控制度体系。建立和完善内部权限控制与转授权制度,根据基层机构的业务发展情况、经营管理能力和效益考核的结果,授予不同的经营管理权限。重点抓好业务控制制度建设,对信贷、票据贴现、信用证、保证等表内表外业务,建立完善的内部制约监督与风险防范制度。建立风险识别、评估和监测机制,特别加强对财务风险、利率风险、信贷风险、网络风险、清算风险和法律风险等方面的研究,对银行经营的总体风险和单项风险进行及时评估,增强对经营环境变化的敏感性分析。

2、完善内部制约机制和依法合规经营运作机制。健全“责权分明、平衡制约、规章健全、运作有序”的内部制约机制,畅通全行各层级上下信息沟通渠道,使管理层能迅速识别和纠正不良情况,形成上级行对下级行的纵向控制机制、组织与部门内部的自我约束机制、部门之间及前台与后台之间的横向制约机制。健全以审计、监察、保卫等对各部门、各岗位、各项业务流程的再监督机制,加强对内部控制系统的检查监督,落实责任追究制度,构建有效的风险预警和控制机制。

3、适应现代商业银行要求,优化组织结构。一是逐步加大上级行集中经营力度,上移经营重心,减少中间管理层次,提高经营管理效率,发挥整体合力。二是不断提高组织运行的质量和效率。合理界定组织机构的职能边界,形成和不断规范、优化组织机构的运作机制和内部机构之间的协作机制,培养团队意识,提高全行整体合力;建立组织运行效果的监控机制,动态掌握、及时调整和完善运行方式;充分运用信息科技的观念和手段,从经营管理方式、工作流程等各个方面不断调整和优化,提高效率,注重从内涵上提高组织机构运作效率和经营管控能力。

(四)强化成本管理,全面推行管理会计和成本会计
一是建立全面的收支核算、成本管理、责任考核及信息体系,强化和完善核算手段,改变事后核算的简单成本管理方法,对成本决策、成本控制、成本调节实行全过程管理,将各项收支合理分解到部门、产品以及个人,有效地提高绩效考核的科学性。二是切实加强对经营活动成本的预测、规划、控制和评价工作,将成本管理延伸到部门、产品和客户等领域,运用量本利分析等管理会计方法,深化、细化新产品成本效益分析,将产品盈利能力预测与产品结构管理、成本管理、产品定价等结合起来,为产品战略的制定提供量化依据。加强对客户服务成本研究和客户带来的盈利性分析,为产品和服务定价、合理配置资源、个性化服务及科学决策提供依据。三是加强财务统一管理,加大全行财务风险控制力度。进一步建立和完善纵向和横向财务授权制度,实行各基层机构财务数据集中,实行全行“一本帐”管理模式,推行内部管理费制度和财务总监委派制度。

;加强基层机构领导班子建设,确保行令畅通
1、加强基层机构领导班子思想作风建设。针对当前基层机构领导班子建设的实际,要把是否坚定不移地贯彻上级行的决定,是否具有全局观念和大局观念,是否讲政治、讲纪律,是否有成本效益观念,作为衡量一个基层机构班子是否有较强战斗力和凝聚力的一个重要标准。对达不到基本要求和衡量标准的基层班子要实行集体诫免制度,限期不能整改的坚决予以调整。

2、加强对基层领导班子的调整、配备和考核工作。当前,特别要重点抓好基层机构主要负责人的培养工作,提高其综合经营管理能力、驾驭全局的能力和带兵能力。认真落实经营承包责任制,增强基层机构负责人的责任感和使命感。积极探索符合现代商业银行要求的领导班子考核体系,加大绩效考核的权重,运用科学考核方法把班子成员自身成长与全行的发展目标有机地结合起来。加强对基层负责人的管理和监督,改进干部考核和考察机制,完善末位淘汰制度和任前公示制度,建立优胜劣汰的竞争机制。