怎么管理好一个优秀的销售团队

更新时间:2022-06-22 12:55:55 点击:218

领导者管理好销售团队的五大方法:
一、不要强求改变团队人员的个性
在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者,不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来,个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干,怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
二、要会赞美团队成员
在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平,取其上得其中,取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板,那么团队的整体素质就会得到提高。
团队管理者要营造积极的工作氛围与环境,营造出开心工作,快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要,开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性---认可,不断的来认可他们的成绩。
三、不要逼出团队业绩
学习好的孩子盼考试,学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻,学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。
相反,学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同,相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗?显然不答案是否定的,营销团队成员中也有类似的通病,每到年度的营销经理人做述职工作报告时,达成好的营销经理士气高昂,受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
四、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板,激发销售团队的潜能,别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导,领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训,培养一种赢文化。五则做好激励和处罚,表扬先进,鞭策后进,整体提升。

五、以结果为导向,量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位,各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店,业务代表负责自己管理的片区,城市经理负责整个城市,省级经理负责全省,大区对整个大区销量负责,销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学,可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力,进行目标完成率排名考核,处罚下游,鼓励中游,奖励上游。就像学生考试,试题很难,对每个学生是一样的,也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标,大多数人超额完成,能鼓舞士气,同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易,最终优胜者是排名靠前的。一定要考试,不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向,对自己的销售目标负责。

如何设计销售人员薪酬激励机制?

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门,其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业,更是把营销成为公司各部门的龙头,在各个方面均给予相当的重视!营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域,主要原因:一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订;二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来,有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题,在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析,与各位交流、探讨。我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监,一步步发展到公司的营销副总;从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我,一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉,甚至可以把这个团队毁灭!当公司确定好年度任务指标后,首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标?是通过内部竟岗提升?还是通过外部招聘?这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后,就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性,主要通过两个方面的程序来实现:一是薪酬,二是激励机制。在弄清楚以上问题后,下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨:A、薪酬模式一:低工资高激励这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式,通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险,通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性,进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时,公司往往只承担基本工资,几乎再没有什么其他的福利等。此时,激励大于工资、成长大于稳定。这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利,尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。B、薪酬模式二:高工资低激励这是一些市场相对稳定,客户也相对稳定的公司常采取的模式,通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成,这时,公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时,工资大于激励、稳定大于成长。这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。C、薪酬模式三:复合型这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式,通过相对高的工资,加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理,主要兼顾了个人与公司的利益,同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。这种模式的操作关键步骤为: